La transformación digital como un proceso de adaptación: Beneficios para los profesionales de la salud y pacientes

Con el fin de evitar ser atrapados y aislados en un proceso de darwinismo digital, la industria farmacéutica debe integrarse en la transformación digital.

Los profesionales de la salud son un grupo muy diverso, con diferentes necesidades profesionales de acuerdo con las diferentes especialidades y el país en que trabajan. Sin embargo, podemos establecer un conjunto común de criterios que pueden ayudar a aportar valor al acercarse a ellos.

El 2014 fue un punto de inflexión generacional en este grupo, ya que fue el primer año en el que hubo una mayoría de profesionales de la salud nativos digitales, como se refleja en los gráficos de LBiHealth.Esto se puede explicar porque el uso diario de Internet ha aumentado para fines comerciales, según datos publicados el año pasado: 1.7 horas al día en el 2013 en comparación con el 2011, cuando sólo el 12 % pasó más de 20 horas a la semana conectados con fines profesionales.3

Por otra parte, si bien ha habido un aumento correspondiente en el número de teléfonos inteligentes en comparación con hace cinco años, los ordenadores o computadoras portátiles siguen siendo los dispositivos más utilizados por el momento (1.3 de las 1.7 horas) 2. Estos datos se apoyan en los resultados de un estudio realizado por Kantar Health que también apunta en la misma dirección4. El hecho de que el aumento en el uso de los profesionales de la salud no está directamente relacionado con el mayor número de teléfonos inteligentes, podría llevarnos a la conclusión de que todavía no son tan relevantes para la práctica clínica de este grupo de profesionales. A pesar de esto, los datos de Kantar Health sugieren que más de la mitad de los profesionales de la salud utilizan sus dispositivos para buscar información relacionada con el tratamiento y los utilizan para decidir entre las opciones terapéuticas.5

Un aspecto clave para asegurar que proporcionamos valor a los profesionales de la salud es ser consciente de qué tipo de contenido es al que se accede con mayor frecuencia por ellos, en línea. El tipo más demandado de contenido de acuerdo con un estudio realizado por la EPG Health Mediaes la formación médica acreditada y el acceso en línea para la consultas de revisiones de colegas en revistas médicas. Los resultados de este estudio se refuerzan si tenemos en cuenta otros datos que muestran que el 31 % utilizan ECME ya sea diaria o semanalmente, mientras que el 38 % lo hace mensualmente. Con respecto a la frecuencia de acceso a las revistas en línea, el 15% lo hace todos los días y el 39 % de forma semanal. 3

Hay sorprendentes datos que surgen desde la perspectiva de la industria farmacéutica: el porcentaje de estos profesionales que con frecuencia acceden a sitios web patrocinados por la industria no ha aumentado de la misma manera, y se mantiene en el 20 %.

También es importante cómo el aumento de la digitalización de los profesionales de la salud se refleja en e-Health, evidenciado por países como Holanda, Reino Unido y Australia, donde más del 90 % de estos profesionales han aceptado el uso de algún tipo de registro electrónico de salud.(7)

Darwinismo digital

Estamos ahora en una etapa donde claramente el uso de la tecnología en la práctica clínica de los profesionales de la salud va en aumento año tras año. Sin embargo, hay sorprendentes datos que surgen desde la perspectiva de la industria farmacéutica: el porcentaje de estos profesionales que con frecuencia acceden a sitios web patrocinados por la industria no ha aumentado de la misma manera, y se mantiene en el 20 %.3. ¿Cómo podemos explicar estos datos cuando aparentemente el canal online se está convirtiendo en la mejor forma de acceder a la información e interactuar con la industria?8

Una forma de explicar esta brecha digital entre los profesionales de la salud puede ser a través del concepto de "darwinismo digital" y el riesgo que ello conlleva. Según Brian Solis, el darwinismo digital es un fenómeno de retardo asociado con el avance de la tecnología y la sociedad, una época en que la tecnología y la sociedad están evolucionando más rápido de lo que las empresas pueden adaptarse de forma natural. Con esto en mente, ahora hay un riesgo de que la industria esté atrapado y aislado en la forma en que se relaciona y añade valor a los diferentes grupos de interés.

Con el fin de evitar ser atrapados y aislados en un proceso de darwinismo digital, la industria farmacéutica debe integrarse a la transformación digital.

Transformación digital y ventaja competitiva sostenible

Podemos entender la transformación digital como un proceso que permite a las empresas a adaptarse al cambio disruptivo continuo que la tecnología trae consigo. El punto clave es no entender la transformación digital como un fin en sí mismo, sino como un proceso que aprovecha la tecnología para crear ventajas competitivas, gracias a una mayor capacidad para comprender y satisfacer las necesidades del cliente.

Aunque parezca paradójico, el éxito de un proceso de transformación digital no tiene por qué estar vinculado directamente a mejorar el músculo tecnológico de una organización, sino a un cambio cultural dentro de la compañía, que requiere la participación directa de los roles clave como el CEO, CMO, o CIO.

El objetivo final en el proceso de transformación digital es el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles, uno de los cuales es la capacidad de responder de manera eficaz y adecuada a las necesidades del cliente. El informe de Cap Gemini, "La Ventaja Digital: cómo sus líderes digitales superan a sus colegas en todas las industrias", proporciona muchos casos de diferentes industrias con ejemplos de cómo la madurez digital de una empresa no se mide únicamente por la intensidad de sus acciones, sino también por la intensidad de la transformación de la gestión de la empresa. Podemos distinguir diferentes categorías de organización en función de su madurez digital, con las empresas Digirati que representan las que mejor combinan la intensidad digital de sus acciones con la intensidad de los procesos de transformación de la gestión.

En el otro extremo, encontramos a las  compañíasprincipiantes. Según este informe, las compañías farmacéuticas son típicas de aquellas organizaciones que están en una etapa temprana en término de madurez digital. Esto se atribuye en gran parte a las barreras regulatorias que las han mantenido de nuevo en esta primera fase temprana.

Sin perder de vista la característica intrínseca del negocio farmacéutico, puede haber otros factores que explican por qué estas empresas están etiquetadas como principiantes en lo que respecta a la madurez digital. Una de ellas se refiere a equiparar erróneamente el esfuerzo inversor digital con ser una empresa adaptada al entorno tecnológico actual de los profesionales de la salud. Con esto en mente, una compañía farmacéutica no se convierta en una compañía Digirati simplemente por tener un gran número de sitios web o aplicaciones.

En cambio, la madurez digital tiene que ser medida por la capacidad que una empresa tiene de integrar a la tecnología como un elemento unificador de todos los canales de interacción con el cliente y para responder a las necesidades de los diferentes grupos de interés, convirtiéndose de esa manera una empresa centrada en el cliente. En ese sentido, los departamentos de TI y los equipos de marketing digital deben trabajar de manera conjunta en la implementación de canales de la estrategia multicanal "Closed Loop Marketing" (MCLM). Es el trabajo coordinado de estos dos departamentos lo que caracteriza a las DevOps.

Las estrategias MCLM nos permiten convertir los datos generados durante la interacción con los clientes en conocimientos comerciales. Sin embargo, laindustria farmacéutica todavía está muy lejos de la plena aplicación de estas estrategias.

La capacidad de vincular las métricas, KPI y los formularios de datos generados por el usuario otorgando una mejor comprensión de las necesidades del cliente, y por lo tanto una personalización de los mensajes, es lo que ayuda a que las compañías farmacéuticas salten a ser Digirati, con todos los beneficios correspondientes que esto tiene en la eficacia de sus acciones comerciales cuando se acercan a los clientes.

El acto de crear valor entre nuestros clientes está vinculado a una modelo híbrido de promoción y prestación de servicios, en un enfoque de tracción que siempre debe prevalecer sobre el de empuje.

Esto es lo que nos permite desarrollar una ventaja competitiva sostenible que va más allá de la promoción del producto. En ese sentido, el escenario más allá de la píldora,más allá de acciones vinculadas exclusivamente a la promoción de opciones terapéuticas, tiene que ser el marco en el que las empresas dirigen sus acciones como una forma de generar ventajas competitivas.

Retos y oportunidades más allá del escenario de la píldora

Los retos y oportunidades de un escenario más allá de la píldoraestán bien resumidos en el artículo "Medicina como un servicio". 

Este escenario ofrece una opción para ampliar el alcance de las acciones de los laboratorios y de ir más allá del ámbito terapéutico, extendiéndola a la prevención, diagnóstico y pronóstico.

Para tener éxito en datos, yla tecnología para mejorar el Internet de las cosas. Las acciones se dirigen principalmente a los pacientes, como se refleja en este artículo integral en Mobihealthnews.

La clave del éxito para las empresas que están comenzando a aceptar este nuevo posicionamiento más allá del producto, es la capacidad de integrar la práctica clínica de los profesionales de la salud dentro de las propuestas de la industria farmacéutica. En este sentido, la telemedicina tiene que ser el punto de unión, el vínculo entre los profesionales médicos y pacientes empoderados por la tecnología. La telemedicina puede ser aplicada desde diferentes perspectivas, tales como ensayos clínicos o consultas para el monitoreo de estos pacientes desde casa.

La clave para la implementación exitosa de este compromiso de ir más allá del producto radica en la integración de la tecnología en el negocio principal, combinándolo con la capacidad de transformar los datos generados durante la interacción con las diferentes partes interesadas en una indicación clara de cómo mejorar la propuesta de valor para el los profesionales del cuidado de la salud y los pacientes. Eso es lo que convierte una organización en una empresa centrada en el cliente y desarrolla una ventaja competitiva sostenible.


Acerca del autor

Ricard Robledo se especializa en la conducción de los procesos de transformación digitales dentro de las organizaciones, a través de la definición e implementación de las estrategias multicanal "Closed Loop Marketing" (Mercadotecnia de Circuito Cerrado) (MCLM). Tiene experiencia en el aprovechamiento de las interacciones con los clientes para formular planes de acción para adaptarse al cambiante paisaje de negocios al que las organizaciones se enfrentan hoy en día. Actualmente, Ricard lidera el área de conexión mundial HCP en Nutricia Advanced Medical Nutrition (parte de grupo Danone).

Trabajó en empresas como Brystol -Myers Squibb, donde se ocupó de la elaboración de la estrategia multicanal complementaria a las fuerzas de campo, en Elsevier Health Science donde dirigió el negocio de e-Pharma sostenible tanto de en los roles locales como internacionales, y Novartis, como e-Gerente de marketing. Colabora con diferentes escuelas de negocios como profesor asociado.

Antes de empezar en la industria de la salud, ocupó cargos en ciencia en Unilever Investigación Vlaardingen (Holanda) y el Instituto Leibniz de Neurobiología (Alemania).

Referencias

1) http://www.pmlive.com/pharma_intelligence/infographic_digitally-native_hcps_544275

2) Taking the Pulse® Europe 2013 (Manhattan Research)

3) Taking the Pulse® Europe 2012 (Manhattan Research)

4) http://www.kantarmedia-healthcare.com/doctors-continue-to-perform-more-professional-tasks-via-computer-vs-smartphone-or-tablet

5) http://www.kantarmedia-healthcare.com/almost-half-of-doctors-use-smartphones-to-reference-drug-data-v3

6) Digital Resources: Healthcare Professional Demand versus Pharmaceutical Industry Supply (EPG Health Media)

7) http://www.bloomberg.com/slideshow/2013-06-25/top-10-countries-where-doctors-go-digital.html#slide10

8) http://www.businesswire.com/news/home/20131205005364/en#.VHWxCIuG_i9

9) http://www.wired.com/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/

http://mobihealthnews.com/32728/in-depth-pharmas-digital-health-opportunities/2/

http://www.bloomberg.com/slideshow/2013-06-25/top-10-countries-where-doctors-go-digital.html#slide10

http://coreresearch.es/blog/demandas-de-los-facultativos-en-sus-relaciones-con-los-laboratorios-2014/

http://www.kantarmedia-healthcare.com/almost-half-of-doctors-use-smartphones-to-reference-drug-data-v3

(EPG Report Digital Resources: Healthcare Professional Demand versus Pharmaceutical Industry Supply)

 

comments powered by Disqus