Cómo Sincronizar la Cadena de Suministro para Llegar al Cliente

Herramientas tecnológicas y gerenciales son necesarias para alinear el proceso integral de planeación, el sistema de información y la gente que lo ejecuta.

La operación de una cadena de suministro efectiva requiere la sincronizacion de tres elementos fundamentales: el proceso integral de planeación, las plataformas tecnológicas de información, y la gente que los opera. La desalineación de cualquiera de éstos deteriora la confiabilidad del suministro, disponibilidad del producto, el servicio a clientes, y el uso efectivo de los recursos financieros de la empresa. 

Sobre el arte y las herramientas necesarias para hacerlo posible Eyeforpharma dialogó con Alejandro Godínez, Latin America Supply Chain Manager de Aspen Pharmacare, quien expondrá el tema en durante el Congreso Farma Supply Chain & Distribución América Latina 2015 que se llevará a cabo el 24 y el 25 de Marzo 2015 en Ciudad de México.

Alejandro Godinez se desempeñó como líder de cadena de suministro por parte de Pfizer hasta la venta del negocio nutricional a Nestlé y Aspen. Actualmente en Aspen, tiene entre sus responsabilidades la planeación y logística para la región de Latinoamérica, así como el programa de nuevas iniciativas y productos entre los que destaca la integración operativa del portafolio de marcas provenientes de otras adquisiciones corporativas. La operación alcanza a México, a 7 países de Centroamérica, y la región andina con Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador y Perú.

Al momento de la entrevista se encontraba llevando adelante la implementación de SAP, que se logró hacer en un tiempo récord de seis meses y se encontraba en la etapa de afinación en los países de la Región.

¿Cómo resulta el proceso de implementación del nuevo ERP en Aspen?

Alejandro Godínez:Si bien es un paso muy necesario, nos encontramos con un inconveniente difícil de superar como la resistencia al cambio. Muchas veces se trabaja en silos y con procesos aislados, más que como una cadena integrada con mirada hacia el cliente externo, y con una sola medida de servicio como el customer fill rate que es un indicador muy utilizado por clientes grandes como Walmart, por ejemplo. Cambiar el antiguo estilo de trabajo hacia una cadena que enfoque hacia el cliente con una sola medida para una organización enteramente alineada es el principal objetivo.

Hay otros pasos complejos, en términos de conectividad, como manejar una sola plataforma integrada que lleve a toda la organización a los mismos números de planeación del negocio, los mismos criterios estandarizados de administración de la cadena, y hablar de una única metodología de S&OP.

¿Cuáles fueron los principales desafíos de la implementación?

AG:En este caso puntual el mayor reto fue el período de tiempo en el que lo tuvimos que hacer, que no era opcional por el tema de tiempos salida acordados en el proceso de  adquisición. Otro reto fue el entendimiento de SAP por parte de la organización, sobre todo la adecuación de los procesos actuales a los procesos estándar modelados por SAP, y esto tiene un efecto en la forma en que la compañía opera y entiende el negocio. Los estándares que implica SAP obligan a que en un período muy corto la compañía deba cambiar y estandarizar sus procesos.

¿Y por qué tuvieron que ser seis meses?

AG:Porque el contrato temporal de proveeduría de servicios de IT por parte de Pfizer para apoyar la transición vencía en ese periodo de tiempo: no teníamos opción.

Entonces ya llevan unos meses operando con SAP. ¿Hay alguna apreciación relevante que se pueda destacar?

Ahorita estamos en una fase de afinación del sistema para que corra de manera integral en toda la región.

¿Y mientras tanto, hasta que la adecuación esté completa, como se lleva adelante el día a día de la cadena de suministro?

AG:Podemos decir que no hubo ruptura del suministro radicada en la implementación del ERP, sino que hubo continuidad. La estrategia fue continuar utilizando los procesos de planeación previos de manera simultánea a la implementación.

Cuando se hace una inversión de tanta envergadura como la adopción de SAP ¿en cuánto tiempo se espera un retorno de la inversión?

AG:Creo que la inversión SAP no solo tiene que ver con retorno financiero sino que debe considerarse una manera de implementar procesos de disciplina operativa en toda la organización. Si nos enfocamos en términos de servicio al cliente la mejora es sustancial y eso es difícil de medir como parte de un retorno financiero.  Por principio, no contar con una tecnología como un ERP impide tener un control de los inventarios, y eso impide administrar adecuadamente los niveles de servicio hacia el cliente. Un proceso que no se mide está por definición fuera de control y afecta la imagen de la compañía. SAP nos está permitiendo tener medidas de administración de la cadena y de nivel de servicio a nuestros clientes para poder hacer un análisis de las fallas que eventualmente eso nos va a permitir corregir y mejorar el sistema. Esto en el mediano plazo nos permitirá tener una mejoría de la imagen de nuestro servicio ante nuestros clientes, y de nuestro desempeño financiero interno.

¿En qué indicadores se nota la mayor satisfacción del cliente con respecto a la distribución?

AG:Nosotros estamos pensando movernos en el sistema de medición de backorder -que es una medición básicamente interna de los procesos de la organización- para movernos a un sistema de ventas canceladas e inclusive, en un futuro, a Customer Fill Rate, una medida que se trabaja colaborativamente entre el cliente y la compañía.

¿Cuáles son los indicadores clave para medir el éxito de Supply Chain?

Son tres:

1.    El servicio al cliente, bajo las mediciones del Customer Fill Rate una medida que involucra al cliente mismo en la medición; además de otras  medidas alternativas como backorders y órdenes canceladas

2.    La contribución marginal del costo logístico al costo total de entrega.

3.    La eficiencia en términos de inventario con medidas como financial days on hand(días financieros de inventario).

¿Estos indicadores tienen igual peso en todos los mercados de la región o deben ponderarse de acuerdo a las particularidades de cada país?

AG:Cuando comparamos varios mercados que son tan diferentes, estos indicadores estandarizados son fundamentales para saber si es exitosa la gestión en Supply Chain. Sin embargo, para las operaciones que se llevan a cabo en diferentes geografías se debe añadir la consideración del Supply Chain Time, que mide el tiempo que se lleva desde la colocación de la orden de compra hasta que el producto está disponible en cada centro de facturación para recibir y despachar las órdenes de los clientes. Esto nos ubica en la capacidad de reacción y flexibilidad de nuestra cadena.

¿Cómo se superan las exigencias que las regulaciones de cada  país imponen a la cadena de suministro?

AG:Esa es la principal complejidad que tenemos en la Región. América Latina es una región muy heterogénea en los estándares regulatorios. Lo que un país considera como un medicamento que debe estar regulado de una manera, en otro es diferente, esto se da principalmente en la subregión de Centroamérica. Las compañías estamos obligadas a colocar en los productos leyendas con diferentes textos para cumplir las diferentes regulaciones: así para un solo producto o una misma molécula llegamos a tener diez a quince artes de empaque para diferentes volúmenes de demanda muy pequeños.

Lo que, sin dudas, afectará los costos. ¿Cómo se ajustan los costos en este escenario?

AG: La estructura de costos, más allá de lo que afecta el cumplimiento con las normativas regulatorias tan dispares, suele variar de un país a otro dependiendo de lo que el país ofrezca en infraestructura. Normalmente tratamos de distinguir la composición del costo logístico en los siguientes rubros: almacenaje, transporte, inversiones en seguridad, inversiones en comunicación y costo de headcount. Así tenemos que tener muy presentes las circunstancias que nos favorecen como las que no, para mantener el costo equilibrado. Por ejemplo, en Venezuela el gasto de transporte es menor por el bajo costo del combustible y peaje, pero por otro lado se incrementan los costos de headcount. En México un factor importante es la seguridad, y los costos de transporte así como el costo de la aseguranza. En general tratamos de entender todas las estructuras que son variables y diferentes en cada uno de ellos.

¿En la complejidad de los escenarios de la Región, cómo repercute la función del Supply Chain con la del gerente comercial?
AG: En este aspecto considero que un aspecto medular del negocio es el proceso de S&OP que alinea la función comercial con la operativa, buscando generar un solo set de números que balanceen la demanda con la producción, ventas e inventarios. Todo eso genera un foro para discusión y toma de decisiones en un proceso que los general managers deberían tomar bajo su patrocinio y directa observación. La principal complejidad del proceso es que al tener diferentes actores existe la necesidad de satisfacer los intereses de varios stakeholders. Recae en la función del Supply Chain manager saber manejar este balance con un S&OP efectivo.

Entonces, ¿Cómo se prioriza y cómo se genera un equipo que sea capaz de trabajar alineando los objetivos y dando respuesta a todas las complejidades?

AG:El proceso de S&OP inicia con planeación de la demanda: lo que la empresa vende a sus clientes externos. Y derivado de esto, continúa la planeación del suministro y las operaciones para satisfacerlo. Si empezamos a hablar primeramente sobre demand planning,  que hace específicamente a la función comercial, la mejor práctica es una buena inteligencia de negocio: es necesario determinar qué porcentaje de mercado se tiene como base; tener una buena inteligencia del negocio corriente, es decir, saber qué cantidad de producto existe en los canales de distribución externa; qué estacionalidad está próxima a ocurrir y ser capaz de traducir estos números en un número confiable de lo que va a estar vendiendo la organización en el plazo táctico. Por su parte, la función operativa tiene la responsabilidad de planear adecuadamente sus compras, producciones y mano de obra, capacidad de maquinaria, almacenaje y transporte poder entregar adecuadamente lo que la demanda exige.

Una vez resuelto el diálogo entre el área comercial y Supply Chain entraría en juego la variable de los operadores logísticos. ¿Qué aspectos son determinantes a la hora de elegir un partner confiable en la Región?

AG: Normalmente nos manejamos con un operador logístico para la operación de almacenaje y distribución, para entrega a first paying customer. Con respecto a si se trata de una compañía grande global, o chica y local es una decisión que toman más autónomamente los mercados y esto va en relación con las prioridades de cada compañía: si buscan focalizar más en el servicio o más en el costo. Lo que en general siempre se busca es que tengan experiencia en la industria y un tamaño satisfactorio de la red de distribución. Hemos observado que los operadores globales y grandes tienen estructuras de costo más pesadas pero tienen estructuras de operaciones más sólidas, mientras que los más chicos no ofrecen la misma garantía de calidad en el servicio aunque mejores costos.

¿Finalmente dentro de los temas prioritarios que se manejan hoy en el área de Supply Chain cuál consideras que es el que en 2015 habrá que prestarle mucha atención?

AG:Creo que es fundamental focalizarse en llegar rápido al cliente y no perder presencia en los anaqueles balanceando esto con el costo del producto. Esto va a requerir gente que no solo tenga conocimientos técnicos y experiencia, sino también la mente abierta para cambiar. La industria está cambiando, y entonces se requieren nuevos procesos de Supply Chain, y nuevos procesos de entregar de nuestros productos. En cuanto a tecnología vamos a necesitar plataformas con una conectividad más amigable para que toda la organización tenga información confiable y pueda comunicarse en tiempo real. Y como siempre: el arte va a ser mantener el balance entre el servicio al cliente, el costo que el área provee a la organización, y las eficiencias en el flujo de efectivo.

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