El Futuro de las Ventas Farmacéuticas

Los fabricantes han estado involucrados en una "competencia armada" en la cual el número de "representantes de ventas" fue el punto principal de competencia.

¡Un estudio realizado en 1996 incluso calculó que el volumen de representantes de ventas había sobrepasado la capacidad de todos los médicos de ver a los representantes!

Debido a que la productividad de R&D (Research and Development: Investigación y Desarrollo) se rechazó durante la última década y los éxitos de ventas se hicieron genéricos sin reemplazo del flujo de caja, la competencia se ha hecho económicamente insostenible e inefectiva. Las empresas farmacéuticas han respondido al disminuir sus equipos de ventas en el campo, compitiendo ahora sobre los números de despido. Aunque la disminución de la intensidad laboral del modelo de ventas anterior puede responder a las preocupaciones del flujo de caja a corto plazo, no atiende el problema de efectividad.

Las empresas farmacéuticas necesitan volver a pensar de manera radical el rol del representante de ventas como respuesta a la dinámica de poder cambiante en el suministro de atención médica. El marketing de productos basado en los médicos indica que saturar los consultorios de los médicos es una estrategia comercial poco efectiva que está en aumento. El nuevo rol de ventas necesitará diferentes competencias, apoyadas mediante una nueva capacitación, evaluación y sistema de recompensa así como un nuevo modelo de desarrollo de carreras. Todo esto tendrá implicaciones significativas para toda la organización comercial. En la columna de este mes identifico las preguntas clave que los fabricantes deben considerar a medida que crean el equipo de ventas que está preparado tanto para el presente como para el futuro.

¿De qué manera ha cambiado el desafío de ventas?

Como resultado de las reformas recientes de atención médica, el panorama del cliente se está volviendo a definir de manera radical al rechazar el reembolso, lo cual da como resultado una consolidación masiva y un cambio en la adquisición de criterios en relación al valor del producto. El acceso del médico se ha disminuido también, debido a la presión de productividad en los médicos independientes y a las barreras institucionales del acceso para el segmento en aumento de médicos contratados.

La consolidación continua entre los proveedores aumenta el posible riesgo de la empresa debido a que cada cliente ahora equivale a una porción más significativa de los ingresos. Un médico particular que cambia a un producto de la competencia, aunque es importante para el representante involucrado, es insignificante en términos del impacto en los ingresos brutos de la empresa en comparación con tener uno o más productos que se excluyen del formulario de un sistema principal del hospital.

Quizás es más importante, debido a que los médicos han adoptado por convertirse en empleados y las decisiones sobre qué medicamentos se encuentran en el formulario o cuáles dispositivos se utilizarán son decisiones que cada vez más toman los comités junto con los representantes administrativos y clínicos. Aunque por lo general los médicos particulares no necesitan evidencia de ya sea los ahorros económicos o la efectividad clínica en aumento como una condición para la compra, estas nuevas personas que toman las decisiones se enfocan en elvaloreconómicoclínico. Aquí, el modelo anterior de representantes que llaman a los médicos para hablar sobre las características y beneficios no hablan con las instituciones de un comité del formulario.  

El surgimiento de medicamentos basados en la evidencia y el crecimiento concurrente en el desarrollo de planes de atención médica ha limitado aún más la libertad de los médicos para prescribir ciertos medicamentos. Los fabricantes se deben "involucrar" en dichos desarrollos y ser capaces de proporcionar ayuda, soporte y ejercer influencia para garantizar que su producto se incluya en el plan de atención médica.

¿Cuáles son las implicaciones para los representantes de ventas y la estrategia comercial?

Las técnicas de ventas farmacéuticas se han uniformado de manera tradicional y en relación a un aspecto dimensional, Permítame hablarle sobre las características y beneficios de nuestro producto. Dicho enfoque de un solo tamaño que se ajusta a todos ya no es viable. Los fabricantes deben considerar el cambio en la autoridad que toma las decisiones y sus implicaciones para el rol del representante. Los equipos de ventas en el campo deben enfocarse en un conjunto diferente de clientes con un acceso más limitado y en un conjunto muy diferente de criterios para la toma de decisiones.

La consolidación continua en el sector de hospitales, junto con la compra centralizada, crea una gestión de relaciones con los grupos que toman las decisiones del instituto y cada vez es más crítica. Al nivel de ventas en el campo, los fabricantes deberán crear relaciones complejas y duraderas con diversos stakeholders dentro de la misma institución o grupo. Este cambio estratégico de "vender a uno" a "vender a una red" requiere equipos de ventas y profesionales de marketing que participen de manera coordinada con diversos stakeholders en una estructura de gestión de cuentas clave. Aquí será importante la capacidad de los representantes para delinear la toma de decisiones e influenciar a las redes.

Los fabricantes tendrán que estructurar cada cuenta de ventas de manera única al considerar diversas variables, incluido el número de stakeholders clave, así como la ubicación/densidad geográfica de la cuenta. En esencia, se espera que los representantes de ventas trabajen de manera eficiente como un enlace entre los médicos, hospitales y administradores de la ACO (Accountable Care Organization: Organización Responsable de la Atención Médica) y otros KOL (Key Opinion Leaders: Líderes de opinión clave) responsables de la adopción del producto. Dependiendo del tamaño, la influencia y la ubicación de clientes en particular, el personal de ventas puede estar organizado en equipos que llaman a diferentes stakeholders para un cliente o que representan a diferentes áreas de experiencia en enfermedades. Esto tendrá implicaciones mayores en las cualidades que los fabricantes deben buscar en sus representantes de ventas.

Como comenté anteriormente, el diálogo ahora se enfoca en el valor económico y clínico. Esto significa que los representantes necesitan crear relaciones que se basen en su capacidad de proporcionar a las personas que toman las decisiones evidencia del valor real en el contexto de llevar a cabo su negocio, incluidos los datos que demuestran un continuo de atención médica más efectivo (y accesible) para sus pacientes. Los fabricantes entienden que el rol redefinido de un representante debe garantizar que sus representantes se adapten y cuenten con las competencias necesarias para tener éxito en este mercado en desarrollo.

La capacidad para influenciar el desarrollo de los planes de atención médica probablemente no recae en un representante de ventas típico, sino que requiere de habilidades y capacitación ya existentes en los enlaces médicos científicos (MSL, medical science liaison).  Ya sea que esto de como resultado un enfoque basado en equipos o un requisito para que los representantes de ventas cuenten con habilidades y cualidades similares a aquellos de un MSL, tendrá implicaciones significativas para la contratación y capacitación del personal de campo.

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